به گزارش خبرخوان
«توحید علی‌اشرفی» از مدیران باسابقه «علی‌بابا» است که بعد از «مسعود طباطبایی» و «سید مجید حسینی»، یکی‌دو ماهی است در جایگاه مدیرعامل شرکت سفرهای علی‌بابا منصوب شده است.
«مانی قاسمی»، بنیان‌گذار دیجیاتو، در مصاحبه‌ای زنده که در بستر اینستاگرام پخش شد، درمورد فعالیت علی‌بابا و برنامه‌های آینده آن با علی‌اشرفی او مباحثه کرده است.
درمورد حالت جاری علی‌بابا بگویید، الان چند نفر در علی‌بابا کار می‌کنند و سهم بازار آن چه مقدار است؟
در علی‌بابا دات‌آی‌آر که من مدیرعامل آن هستم، ۶۵۰ نفر هستیم و در کل گروه علی بابا که شامل چندین زیرمجموعه ازجمله «جاباما» می‌شود، نزدیک به ۱۱۰۰ نفر همکار داریم.
درمورد سهم بازار علی‌بابا هم باید بگویم که این سهم در حوزه‌های گوناگون گردشگری متفاوت است و به‌طورکلی بین ۲۵ تا ۴۵ درصد بازار فروش آنلاین محصولات گردشگری را در اختیار داریم. اما محصول تازه ما، تورهای آنلاین، با رشد ۷۳ درصدی طی یک سال قبل، توانسته سهم قابل‌توجهی از بازار را به خود تعلق دهد. تور محصولی نوآورانه است که در ایران شبیه ندارد.
این محصول به شکل بازارگاه است؟
بله، دقیقاً به‌شکل مارکت‌پلیس است. در واقع ابزاری است که بتوانیم عامل فروش آژانس‌های خبره برگزارکننده تور باشیم. این که آژانسی خودش در همه مسیرها تور برگزار کند، ممکن نیست اما در فضای پلتفرم کنار هم جمع خواهد شد. این محصول با کنترل کیفیت دقیق و اراعه خدمات متنوع، امکان انتخاب بهترین گزینه را برای مشتریان فراهم می‌کند؛ به‌این‌ترتیب، اکوسیستم کاملی برای صنعت گردشگری تشکیل کرده‌ایم.
الان پرکاربردترین محصول علی‌بابا کدام است؟
از نظر تعداد کاربر بلیت قطار زیاد پرمخاطب است و ما بیشتر از ۵۰ درصد سهم بازار بلیت آنلاین قطار را در اختیار داریم. اما بلیت پروازهای داخلی خدمت قدیمی‌تر ماست و درمجموع مشتریان خریدار پروازهای داخلی رکوردار هستیم.
در سایت خبری خبرخوان آخرین اخبارحوادث,سیاسی,فرهنگ وهنر,اقتصاد و تکنولوژی,دفاعی,ورزشی,ایران,جهان را بخوانید.
روزانه چند بلیت به فروش می‌رسانید؟
فروش بلیت بسته به بازه وقتی متفاوت است. ولی رکورد ما هر ثانیه ۲ خدمت گردشگری در روز بوده است؛ یعنی توانسته‌ایم در یک روز ۱۷۰ هزار بلیت و خدمت گردشگری بفروشیم. طبق معمولً هم این رکوردها در ایام پیش‌فروش بلیت قطار شکسته می‌شود.
دقت علی‌بابا به بهبود کیفیت توانایی مشتری
باتوجه‌به این که نزدیک به یک دهه است در علی‌بابا فعالیت دارید و پیش‌ازاین مدیر بازاریابی بوده‌اید، درمورد تغییرات مدیریتی تازه شرکت و به‌اختصاصی انتقال شما به سِمت مدیریت، بعد از مجید حسینی‌نژاد و مسعود طباطبایی بگویید.
طی این سال‌ها، علی‌بابا رشد چشمگیری داشته و ساختار سازمانی آن نیز پیچیده‌تر شده است. در قبل، علی‌بابا دات‌آی‌آر هسته مهم گروه می بود و مدیریت یکپارچه‌ای داشت. اما با بزرگ شدن شرکت‌ها و بلوغ کسب‌وکارهایی همانند جاباما، نیاز به تفکیک مدیریت‌ها حس شد.
مجید حسینی، هم‌بنیان‌گذار علی‌بابا، با سبک مدیریتی گسترش‌گرا و جسورانه خود نقش مهمی در پیروزی اولیه شرکت ایفا کرد. مسعود طباطبایی هم با نگه داری این رویه در دوران حضورش مدیریتی قوی داشت. باتوجه‌به این پیشینه، تصمیم گرفته شد مجید حسینی تمرکزش را روی کل گروه علی‌بابا بگذارد و من نیز با نگاهی تخصصی به حوزه بازاریابی، مدیریت علی‌بابا دات‌آی‌آر را برعهده بگیرم. به‌گفتن اولین مقصد هم به‌جستوجو بهبود کیفیت توانایی مشتریان هستم.
این توانایی بازاریابی قرار است چه آورده‌ای برای علی‌بابا داشته باشد؟
معتقدم توانایی مشتری با اهمیت ترین عامل در پیروزی یک کسب‌وکار است. در واقع خاستگاه بازاریابی و برندسازی مشتری است و توانایی‌ای که برای مشتری خلق می‌شود. ما مدام از ابزارهای تبلیغات و بازاریابی منفعت گیری می‌کنیم اما باور داریم اگر توانایی خوبی برای مشتری رقم بزنیم، خود مشتری زیاد تر از همه ما را به دوستان و اطرافیانش معارفه خواهد کرد. ضمن این که هنگامی کسب‌وکارها در فضای گسترش قرار دارند، بعضی اوقات توانایی‌ای که برای مشتری خلق می‌شود، دچار نوسان می‌شود. علی‌بابا اکنون در این چنین وضعیتی است که در عین بلوغ، درحال گسترش است؛ به این علت ملزوم است توانایی مشتریانش در سفر ارتقا اشکار کند و به سطح بالاتری برسد.
سازوکار قیمت‌گذاری بلیت پروازهای داخلی
درمورد سیستم قیمت‌گذاری بلیت‌ها هم سخن بگویید کنیم. چرا بعضی اوقات قیمت بلیت در پلتفرم‌های گوناگون، متفاوت است؟
باید به ساختار قیمت‌گذاری در این بازار دقت کنیم. در واقع ما به‌گفتن پلتفرمی عمل می‌کنیم که ایرلاین‌ها و دیگر فراهم‌کنندگان همانند چارترکننده‌ها و ری‌سلرهای ایرلاین‌های بزرگ بلیت و خدماتشان را روی پلتفرم ما اراعه می‌کنند. در این بین، قیمت بلیت پروازهای داخلی را که مورد مناقشه است، فراهم‌کنندگان اشکار می‌کنند. ما در قسمت بزرگی از این بلیت‌ها هیچ اعمال نظری نمی‌کنیم و مطابق قرارداد استاندارد با ایرلاین، از محل فروش بلیت کمیسیون می‌گیریم. اما درمورد قیمت‌گذاری، مدعیان بسیاری وجود دارد. ایرلاین‌ها می‌گویند باتوجه‌به هزینه‌ها، اتحادیه باید قیمت‌گذاری کند. سازمان هواپیمایی کشوری هم به‌گفتن رگولاتور، تعیین قیمت را مسئولیت خود می‌داند. درعین‌حال، چارترکننده‌ها هم بخشی از مسیرها را چارتر کرده‌اند و در دوره‌هایی ارزان‌تر و در اوقات پرمشتری (های‌سیزن) گران‌تر می‌فروشند. این‌ها سازوکار قیمت‌گذاری بازار است.
ما و دیگر آژانس‌های مسافرتی آنلاین (OTAها) چون مجوز فروش بلیت پروازهای داخلی را از سازمان هواپیمایی کشوری گرفته‌ایم، تابع الزامات این سازمان هستیم؛ به همین علت امکان نمایش قیمت‌های بالاتر از سقف نرخی را که این سازمان تعیین کرده، نداریم و APIهایی که داریم، علتخواهد شد نرخ‌های بالاتر از سقف قیمتی نمایش داده نشود. یقیناً در این بین، جاهایی که تحت نظارت نیستند و بازار خاکستری را شکل خواهند داد، امکان پذیر قیمت‌های بالاتر یا در فصول کم‌مشتری، قیمت‌های پایین‌تری اراعه کنند. درمجموع اگر به آماری نگاه کنیم، در ۹۵ درصد موارد قیمت‌ها زیاد نزدیک و شبیه هم است و این کیفیت خدمات جانبی، حمایتو توانایی کاربری و سابقه خرید است که انتخاب مشتریان را هدایت می‌کند.
بعد درگیری‌های گاه‌به‌گاه با سازمان هواپیمایی کشوری از کجا نشئت می‌گیرد؟ چرا مرتب می‌شنویم مجوز آژانس‌های آنلاین تعلیق می‌شود؟
این نوشته نتیجه اختلاف بین تنظیم‌گران بازار است. اتحادیه شرکت‌های هواپیمایی قیمتی اظهار می‌کند و سازمان هواپیمایی سرزمین قیمت فرد دیگر تعیین می‌کند، ما هم به‌گفتن آژانس و پلتفرم هرکدام را بفروشیم، امکان پذیر گران‌فروشی یا ارزان‌فروشی تعریف بشود. در این عرصه، نیاز به هماهنگی بیشتری در تنظیم‌گری این حوزه حس می‌شود. هرچند رگولاتوری‌ها در رفع‌کردن این موارد پیشرفت چشمگیری داشته‌اند اما تا این مدت باید هماهنگی‌ها زیاد تر شود. باید دقت کرد که برنده این تعلیق‌ها بازار سیاه است که نظارتی روی آن نیست و با قیمت‌های بالاتر و کیفیت خدمات پایین‌تر قیمت‌ها را اراعه می‌کند و بازنده بزرگ هم خود پلتفرم‌ها و مردم می باشند.
افتشدید در ناوگان حملونقل
زیاد می‌بینیم که مردم بلیت گیر نمی‌آورند. برسی شما از ناوگان جاری حملونقل سرزمین چطور است و چه مقدار باید برای پاسخگویی به نیازها تحکیم شود؟
به‌دلایلی اراعه خدمات سفر، به‌اختصاصی حملونقل، از تقاضا جا مانده است. تحریم، فرسودگی ناوگان و داخل نشدن اندوخته‌گذاری‌های خصوصی جهت شده گسترش ناوگان از تقاضای بازار جا بماند. در حملونقل جاده‌ای ریلی و هوایی این قضیه وجود دارد. در حملونقل ریلی ظرفیت افت هم اشکار کرده است. در این چنین شرایطی، فضای رقابت، نوآوری و اراعه خدمات باکیفیت‌تر نیز از بین می‌رود و خدمات بین فراهم‌کنندگان گوناگون همگن می‌شود. احتمالا یکی دیگر از علل این قضیه قیمت‌گذاری دستوری باشد که انگیزه وجود اندوخته‌گذاران را افت می‌دهد.
احتمالا ما مرجع مناسبی برای دادن عدد و محاسبات نیاز بازار نباشیم اما در پیش‌فروش‌های بلیت قطار می‌بینیم که طی نیم ساعت اول ظرفیت‌ها به‌شدت پر می‌شود؛ این سختی تقاضا را مشخص می کند. خود ما در پیش‌فروش قبلی طی یک ثانیه ۲۲ بلیت فروختیم.
در روزهای پیک سفر، تقاضا برای پروازهای داخلی مخصوصاً برای مقاصد خاصی همانند کیش و مشهد دوبرابر اراعه می‌شود. در حوزه اتوبوسرانی، شب عید مشکل به وجود می‌آید و در اربعین نیز ناظر رشد شدید تقاضا برای شهرهای مرزی با عراق هستیم و اگر آن‌جا بسیجی اتفاق نیفتد و از ناوگان شرکت‌های خصوصی منفعت گیری نشود، اختلال بسیاری به وجود می‌آید. درکل، به نظر می‌رسد اگر ناوگان سهبرابر شود، احتمالا اراعه و تقاضا سربه‌سر شود.
باید دقت داشت که حملونقل برای صنعت گردشگری زیرساخت مادر محسوب می‌شود و بدون آن نمی‌توانیم انتظار شکوفایی و گسترش گردشگری داشته باشیم. سال پیش دیدیم کسبه کیش به‌خاطر افتپروازها دچار مشکل اقتصادی شده بودند.
قیمت‌گذاری علی‌بابا
به گزارش «پامگرنت» بپردازیم که قیمت علی‌بابا را ۷۷ میلیون یورو تخمین زده می بود. نظر شما درمورد این عدد چیست؟ آیا عدد درست و قابل‌استنادی است؟
عدد قیمت‌گذاری احتمالا آن عددی باشد که آخرین خرید وفروش رویش اتفاق می‌افتد. راه حلهای قیمت‌گذاری هم متفاوت است. قیمت‌گذاری پامگرنت از انتظارات من پایین‌تر می بود. به‌اختصاصی این که ما سپس از کرونا در راستای گسترش زنجیره ارزشمان فعالیت‌هایی انجام دادیم که در شرف به بار نشستن است. به بار نشستن این فعالیت‌ها قیمت مجموعه را زیاد افزایش می‌دهد. درمجموع به نظر من قیمت‌گذاری باید با فرمول‌های تازه انجام شود و اگر پامگرنت با همین ارزشی که اظهار کرده، فروشنده است، من خودم خریدارم.
ورود اندوخته‌گذاران سنتی به بازار
اخیراً اندوخته‌گذاران سنتی برای ورود به اکوسیستم علاقه بسیاری نشان خواهند داد. گروه گلرنگ اخیراً زیاد جدی داخل این حوزه شده و در دوره‌ای هم «زرماکارون» از طریق «آتیه‌زر» تصمیم اندوخته‌گذاری روی علی‌بابا را داشت. ورود اندوخته‌گذاران سنتی را چطور برسی می‌کنید؟ ماجرای اندوخته‌گذاری آتیه‌زر در علی‌بابا به کجا رسید؟
ورود اندوخته‌گذار فضای مثبتی تشکیل می‌کند؛ هرجا اندوخته برود، رونق و گسترش و پیشرفت رقم می‌زند. ما و گروه زرماکارون به‌خاطر اختلاف نگرش موفق نشدیم این چنین فضایی را شکل بدهیم. اما ماجرای گلرنگ متفاوت است. گروهی همانند گلرنگ پشتوانه‌های مدیریتی و اقتصادی خودش را با نگرشی نوجویانه داخل اکوسیستم می‌کند. در واقع حرکت گلرنگ حرکتی سنتی نیست. درست است گروه سنتی این کار را کرده اما بازویی مشابه با این کار راه اندازی داده است. بازوی استارتاپی گلرنگ نگرش دقیقی دارد و ورودشان ورودی قوی و حساب‌شده است. فکر می‌کنم برای همه حتی برای رقیب مستقیم تپسی یعنی اسنپ هم فضای مثبتی تشکیل می‌کند و علتانگیزش برای رقابت خلق قیمت و نوآوری می‌شود.
در زرماکارون خرید وفروش شکل نگرفت، در واقع ما داخل همکاری با زرماکارون نشدیم. اما گروه گلرنگ کار را جلو برده و مالکیت تپسی را به مسئولیت گرفته است. قبلاً هم توانایی‌اش را در مواردی همانند اُکالا داشته و صاحب مجموعه‌ای از ونچرهای دیگر همانند الوپیک شده و آن‌ها را بازآفرینی کرده است. بر پایه آشنایی با تیم مدیریتی استارتاپ‌های تازه گلرنگ می‌دانم نگاه سنتی ندارند. احتمالا سرمنشأ استراتژی کلان و اندوخته‌هایی که داخل می‌شود، سنتی باشد اما در فضای تطابق با استانداردهای اکوسیستم می باشند.
درمورد شعب حضوری هم سخن بگویید کنیم. شما سه شعبه حضوری دارید که دو تا از آن‌ها در تهران و یکی در کیش است. در باره توانایی وجود در فضای آفلاین و استراتژی آن توضیح بدهید.
باید دقت کرد که در برخی قسمت‌ها حرکت آنلاین تا این مدت کامل شکل نگرفته است. در قسمت‌هایی همانند گردشگری نیز اگرچه حرکت آنلاین شکل گرفته، به‌علت پیچیده بودن محصول نیاز به مشاوره، نیازسنجی و رفت‌وآمد وجود دارد؛ برای مثال احتمالا برای تهیه تور مسافرتی نیاز باشد کل خانواده با هم مراجعه و تصمیم‌گیری کنند. برخی مشتریان نیز حرکت کاملاً آفلاین دارند و ما در جایگاه کسب‌وکار حوزه گردشگری باید آن‌ها را در شعب حضوری جذب کنیم. استراتژی ما این است که خدمات پیچیده‌تر را در شعب حضوری گسترش دهیم.
فعالیت‌های بین‌المللی علی‌بابا
فعالیت شما در خارج از مرزها چطور است؟ شنیده شده که در عراق هم دفتری تأسیس کرده‌اید و موفق بوده‌اید.
بله، در برخی کشورها به‌اختصاصی کشورهای همسایه کارهایی را اغاز کرده‌ایم که یقیناً در چارچوب گروه علی‌بابا پیگیری می‌شود؛ مجید حسینی‌نژاد بهتر می‌تواند در این عرصه توضیح بدهد. یقیناً به‌علت نوع فعالیتمان که در عرصه گردشگری است، از قبل نیز برای پشتیبانی به لجستیک پروازها فعالیت‌هایی در استانبول و دبی داشته‌ایم اما برای فعالیت به‌شکل آژانس OTA بازارهای گوناگون را بازدید می‌کنیم.
این وجود در قالب نام علی‌بابا انجام می‌شود؟
نه، با اسم علی‌بابا نخواهد می بود؛ چون نام علی‌بابا در فرهنگ کشورهای عربی معانی فرد دیگر به ذهن متبادر می‌کند و از نظر دیگر، علی‌بابا نام شرکتی بزرگ در سطح بین‌المللی است. یقیناً ما شرکت سفرهای علی‌بابا را ثبت بین‌المللی کرده‌ایم. برای فعالیت در کشورهای دیگر استراتژی‌های متغیری داریم. جایی امکان پذیر با شراکت بازیگر محلی داخل شویم و جای دیگر، جدا گانه عمل کنیم.
این کارها را اغاز کرده‌ایم و فعالیتمان را ادامه می‌دهیم اما تا این مدت به مرحله رونمایی نرسیده‌ایم.
راه‌اندازی ایرلاین و شرکت اتوبوسرانی علی‌بابا
پیش‌ازاین اظهار شده می بود علی‌بابا می‌خواهد ایرلاین خودش را داشته باشد، حتی شنیده شده خرید قطعات هواپیما را هم اغاز کرده‌اید. آخرین خبرها از راه‌اندازی این خدمات چیست؟
یکی از استراتژی‌های اکثر سازمان‌ها گسترش زنجیره قیمت و فراهم است. برای مثالً شرکتی که رب گوجه‌فرنگی تشکیل می‌کند، امکان پذیر مزرعه کشت و صنعت هم راه بیندازد. ما نیز در حوزه کار خودمان از چارتر اغاز کردیم و سپس به این سمت رفتیم که چند هواپیما هم داخل کنیم. اما تا این مدت ایرلاین ما رسماً کار او را اغاز نکرده و در مرحله اخذ مجوزیم. این نیز یکی از آن فعالیت‌هایی است که اشاره کردم اغاز شده و در آینده به بار خواهد نشست.
فعالیت فرد دیگر که اغاز شده، راه‌اندازی شرکت اتوبوسرانی است. ۴۰-۵۰ اتوبوس داخل کرده‌ایم و تلاش می‌کنیم به سهم خودمان ظرفیت ناوگان اتوبوس را گسترش بدهیم و در زنجیره فراهم هم توانایی بهتری برای مشتریان فراهم کنیم.
آیا فعالیت شما به‌گفتن اراعه‌دهنده سرویس حملونقل، تضاد منافع تشکیل نمی‌کند؟
به نظر ما آن‌قدر تقاضا زیاد است که اراعه خدمات در مقیاس کم بازار را محدود نمی‌کند. ما در بهترین حالت فقط به قسمت اراعه پشتیبانی می کنیم. درکل، تصمیم ما پشتیبانی به ناوگان است و فضا را منفی نمی‌بینیم.
یقیناً قسمت ناوگان هوایی و اتوبوسرانی جدا گانه تصمیم می‌گیرند، سیاست‌های گسترش بازار خودشان را دارند و در تملک کامل علی‌بابا دات‌آی‌آر نیستند.
چشم‌انداز ورود به بورس
برای ورود به بورس برنامه‌ای دارید؟
زیاد علاقه داریم با شرایط خوب و معقول داخل بورس شویم. علاقه داریم مردمی که دوستمان دارند، مالکان برند باشند. اما عجله‌ای برای آن نداریم و می‌خواهیم حساب‌شده و دقیق این کار را بکنیم.
کاری هم برای ورود به بورس انجام داده‌اید؟
خواست رسمی برای ورود به بورس نداده‌ایم اما مدتی است مشغول هماهنگ‌کردن شرکت با الزامات اراعه خواست و استانداردسازی مواردی همانند دفاتر مالی، حاکمیت شرکتی و دیگر زیرساخت‌های ملزوم هستیم.
خورسندی مشتریان از علی‌بابا چطور است؟
باوجود این که بر پایه آمار حاضر، سطح رضایت مشتریان ما در بیشترین حد قرار دارد و سطح یک خورسندی را داریم، معتقدم برای افزایش وفاداری مشتریان و نگه داری جایگاه رهبری بازار، نیازمند ترقی استانداردهایمان هستیم.
فهمیدن ما از نیازها و حرکت مشتریان در محصولات گوناگون، به‌اختصاصی در حوزه سفر، نسبت به قبل تغییرات قابل‌توجهی کرده است؛ برای مثال، در مرحله های جست‌وجوی سفر، مشتریان با چالش‌ها و موانعی مواجه خواهد شد که بازبینی و بهبود فرایندهای ما را الزامی می‌کند.
علی‌بابا در جایگاه رهبر بازار این پتانسیل را دارد که با ترقی کیفیت توانایی مشتری، استانداردهای صنعت را منقلب کند و باتوجه‌به حجم بالای تماس‌های دریافتی در کال‌سنتر (نزدیک به ۷۰۰۰ تماس روزانه توسط ۳۰۰ نفر)، این زمان برای شناسایی دقیق‌تر نقاط ضعف و بهبود آن‌ها وجود دارد.
دسته بندی مطالب
اخبار کسب وکار
